آیا هیچ گاه برای شما این پرسش پیش آمده است که چرا بعضی از بنگاهها موفق شده و هرروزه گسترش می یابند ولی شماری هم ورشکست شده و از میان می روند! اگر مکانیسم بازار علامت دهی می کند و عاملان اقتصادی هم به این علامات، عکس العمل نشان می دهند، در آن صورت، چگونه می توان به این پرسش پاسخ داد؟ در این که نظام بازار علامت دهی می کند، تردیدی نیست ولی پرسش این است که چه می شود و چگونه است که بعضی ها این علامات را دریافت نمی کنند؟ من در این یادداشت به اقتصاد « صلواتی» خودمان کار ندارم که می توانی در آن امروز همه کاره باشی و فردا هم هیچ کاره- تاریخ خودمان به کنار، بنگرید به شهرام جزایری و یا خیلی های دیگر- ولی می گویم که این پرسش در اقتصاد های حساب و کتاب دار مطرح است. یعنی در همین انگلیسی که من زندگی می کنم، چه پیش آمده است که بانک بارکلی، ظاهرا هر ساله سود بیشتری می برد ولی در کنارش، نوردن راک، تا این جا برای دولت فخیمه انگلستان نزدیک به 60 میلیارد پوند هزینه داشته است تا کاملا ورشکسته نشده و به قول معروف دکانش را تخته نکند!
اهداف سنتی بنگاه در یک بازار رقابت کامل، حداکثر کردن سود از طریق حداقل کردن هزینه هاست. دربررسی های اندکی تازه تر ( پورتر و جان کی)، تاکید بیشتر برروی ارزش افزائی از طریق بهبود کیفیت کالا و خدمات به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی نام برده می شود. موفقیت ینگاه در ارزش افزائی به ظرفیت بنگاه دردفاع از « محدوده عملکرد» خود برعلیه عملکرد رقبای تازه و وتازه واردین بستگی دارد.
و اما، بنگاه چگونه می تواند این کار را انجام بدهد؟
به نظر می رسد که بعضی از بنگاهها می توانند بطور پایدار ارزش افزائی داشته باشند که موجب می شود تا « قدرت شان دربازار» بیشتر بشود. این بنگاهها در برابر رقبای بالفعل و بالقوه چگونه می توانند سودآوری پایداری داشته باشند؟
یا اگر بخواهم ساده تر نکته ام را بیان کنم: منبع سودآوری پایدار بنگاهها چیست؟
البته که بنگاهها باید برای حداقل کردن هزینه ها بکوشند و درضمن، راههای لازم را بیابند تا قیمت محصول شان در برابر فشار رقبا، به سوی میزان متوسط هزینه سقوط نکند. پورتر ( 1980) این بحث را پیش کشید که اساسی ترین عامل تعیین کننده عملکرد بنگاه، ، « جذابیت صنعت» است که با نیروهای رقابتی تعیین می شود. توانائی بنگاه درمدیریت هزینه را او « محرک هزینه» (Cost dirvers)می نامد.
تا جائی که من می فهمم از نظر پورتر دو نوع امتیاز رقابتی وجود دارد.
- هزینه تولید پائین: وقتی که بنگاهی می تواند محصولی را با هزینه کمتری نسبت به دیگران تولید نماید.
- تفکیک پذیری: وقتی بنگاهی می تواند برای محصولی قیمتی بالاتر از دیگران طلب کند. چون با وجود این که کالایش بسیار شبیه به کالاهای دیگر است ولی مصرف کنندگان متقاعد شده اند که این کالا با دیگران فرق می کند و به قول پورتر « منحصر به فرد» است.
از نظر پورتر، بررسی هزینه ها در یک صنعت خاص و درک محرک هزینه، یعنی عواملی که بر روی هزینه تاثیر می گذارند، رمز موفقیت دربازارند.
از این دیدگاه، به حداقل رساندن هزینه ها، صرفا یک مشکل ساده بهینه سازی نیست که هر بنگاهی بتواند انجام دهد.
ولی به دیدگاه پورتر چند انتقاد وارد است:
- چرا بنگاههای موفق، به خرید بنگاههای ناموفق اقدام نمی کنند تا به آنها آموزش بدهند که چگونه می توان هزینه را به حداقل رسانید؟
- چرا بنگاههای موفق، مهارت های خود در حداقل کردن هزینه ها را به دیگر بنگاهها نمی فروشد؟
- چرا بنگاههای موفق با قیمت شکنی، بازار را از شرکت های ناموفق تخلیه نمی کنند؟
- چرا شرکت های ناموفق، نیروی کار ماهر برای مدیریت محرک هزینه را از شرکت های موفق به کار نمی گیرند؟
از اینها گذشته، به دیدگاه پورتر انتقاد های دیگری هم وارد است.
- این درست که موفقیت بازرگانی در وجه عمده ناشی از قدرت در بازار است که از ساختارصنعت و بازار نتیجه می شود.
- ولی، شواهد کاربردی از رابطه بین موفقیت بنگاه و ساختار صنعت چندان قابل وثوق نیست.
- نه فقط میزان سود در بین بخش های مختلف تفاوت دارد بلکه میزان سودآوری بنگاهها در یک صنعت مشخص نیز همیشه یک سان نیست.
- اگرچه مدیران می توانند برروی ساختار صنعت تاثیر بگذارند ولی تعیین کننده آن نیستند. درغیر این صورت، صنایع جذاب و غیر جذاب تفکیک ناپذیر خواهند شد.
- اگر راهنمائی های پورتر را می توان در همه اقتصاد بکار گرفت، پس چرا هنوز بنگاههای زیان ده و ناموفق داریم؟
بطور خلاصه، می رسیم به « تناقض پورتر»، یعنی اگر آن چه که او به عنوان « اساس» موفقیت یک بنگاه مطرح می کند در اختیار همه بنگاهها قرار بگیرد، چنین کاری، موحب نابودی این اساس خواهد شد.
ولی می خواهم پیشنهاد کنم که برای یافتن جواب پرسشی که درابتدا مطرح کرده ام، شیوه دیگری بکار بگیریم. شیوه بررسی قابلیت ها- Capabilities Approach
دراین دیدگاه، هربنگاه یک نهاد فردی است که توانائی اش در رقابت کردن با دیگربنگاهها به قابلیت های مشخص و ممتاز آن نهاد و منابع استراتژیک اش بستگی دارد.
و اما، منظورم از قابلیت های مشخص چیست؟
ساختار:(Archtiecture)
مجموعه ای از مناسبات قراردادی که به واقع بنگاه را تعریف می کند.
اعتبار و خوشنامی(Reputation)
سازو کار بازرگانی برای رساندن اطلاعات به مشتریان در باره کیفیت کالا.
ابداع و نوآوری:( Innovation)
توانائی بالقوه بنگاه برای نو آوری
و اما درباره منابع استراتژیک چه می توان گفت؟
انحصارات طبیعی
هزینه ریخته ونا برگشتنی
جوازو آئین نامه ها و تنظیمات
داشتن قابلیت های مشخص و منابع استراتژیک، به بنگاه دررابطه اش با دیگر بنگاهها توانائی رقابت می دهد.

قابلیت های مشخص:(Distinctive Capabilities)
آن چه را که من قابلیت های مشخص می نامیم به واقع، وجوه پایدار عملکرد بنگاه دربازار است که در گذر زمان برقرار شده است و به استراتژی رقابتی بنگاه را تعریف می کند.
ساختار:
منظورم از ساختار بنگاه، یعنی مجموعه ای از مناسبات مشوق رفتار توام با همکاری که موحب می شود تا ذخیره ای از « دانش سازمانی» برروی هم انبار شود. در مرکز ساختار یک بنگاه، مجموعه ای از قراردادهای ارتباطی است که شکل گرفته است.
- دردرون بنگاه، ساختار دورنی
- با مشتریان و عرضه کنندگان، ساختار بیرونی
- با بنگاه هائی که در همین صنعت مشغول به کار هستند، شبکه ها
ساختار درونی:
هدف اصلی در این جا ایجاد یک محیط تعاونی دردرون بنگاه است که همگان اطلاعات خود را دراختیار دیگران دردرون بنگاه هم قرار می دهند و بنگاه می تواند ذخیره ای از دانش سازمانی ایجاد نماید.
« دانش سازمانی» دردورن بنگاه، به شکل عملکرد و روال عادی فعالیت های روزمره در می آید که در ضمن نشان می دهد که بنگاه مستقل از این که شاغلین چه کسانی هستند، به فعالیت ادامه می دهد. نکته اصلی در این جا این است که اطلاعات چگونه در درون بنگاه به جریان می افتد و چگونه بنگاه این اطلاعات را حفظ می کند. در انگلستان و امریکا، بنگاهها برروی فردگرائی تاکید بیشتری دارند و در نتیجه، تاکید بیشتری برروی ساختار سازمان و قواعد سازمانی و شیوه های مدیریت عملی می شود.
بنگاههای ژاپنی ولی تاکیدشان بیشتر برروی ساختاری است که بروفاداری به بنگاه، کارهای تیمی و مناسبات رابطه ای تکیه دارد. مثال های زیر در این جا قابل توجه اند:
- اشتغال مادام العمر
- ارتقا درونی
- اتحادیه کارگری برمبنای بنگاه- نه سراسری
ساختار بیرونی و شبکه ها
ساختار بیرونی و شبکه ها به واقع بیانگر ارتباط بین بنگاههاست. ساختار بیرونی به واقع براساس رابطه عمودی است ولی منظو راز شبکه ها در این جا، ارتباطات افقی مد نظر است. رابطه عمودی یعنی رابطه بنگاه به مشتریان و عرضه کنندگان مواد اولیه که اغلب به صورت، قراردادهای تکراری و یا قراردادهای رابطه ای در می آید ( برای نمونه قراردادی که شرکت مارکس و اسپنسر با عرضه کنندگان خود دارد).
ارتباط افقی، یعنی همکاری با دیگرا تولید کنندگان در همان صنعت که البته شامل اشتراک دانش واطلاعات، فراهم کردن متقابل امکانات تولیدی، و نظارت بر معیارهای سراسری در یک صنعت خاص.
اعتبار و خوشنامی:
منظورم از اعتبار در اینجا به واقع مناسبات بنگاه با مشتریان بنگاه است. بنگاههای ارزش افزا می توانند با ترغیب و تشویق مشتریان به پرداخت قیمت بالاتر برای کالاهائی که کیفیت بهتری دارند، بردرآمد خویش بیفزایند. نا گفته روشن است که انتخاب استراتژی قیمت بالا و کیفیت بالا، درمقابل استراتژی قیمت پائین و کیفیت پائین، تنها موقعی می تواند موفق باشد که مصرف کننده ادعای بنگاه را مبنی بر بالا بودن کیفیت پذیرفته باشد. یا به عبارت دیگر، بنگاه این کیفیت بالا را تضمین کرده باشد. یکی از شیوه های موثر، در این جا گارانتی و یا ضمانت طولانی مدت است. ولی تولید کننده ای گارانتی طولانی مدت به مشتریان می دهد، همین کار، درذهن مصرف کننده، قیمت بالا را ناشی از کیفیت بهتر می داند و کیفیت مرغوب به صورت بخشی از خوشنامی بنگاه در می آید. خوشنامی و مارک تجارتی دو سازوکار علامت دهی در باره کیفیت کالا در نظام بازارند. آن چه که در این حا به صورت بخشی از قابلیت مشخص یک بنگاه در می آید، به واقع خوشنامی و اعتبار بنگاه است. درپیش گرفتن استراتژی قیمت پائین، و یا تولید کننده ای با هزینه پائین، بعید نیست در دراز مدت، برای بنگاه دردسرآفرین بشود بخصوص اگر بنگاه بخواهد با تغییر استراتژی به صورت تولید کننده ای با کیفیت بالا و قیمت بالا دگرسان بشود.....
این قصه سر دراز دارد، وبقیه را باید حوصله کنم و بنویسم